Aziz Hashim
- Multi-unit Franchising
આ વાર્તાના ગુજરાતી અનુવાદ વાંચવા માટે નીચે સ્ક્રોલ કરો'
How Aziz Hashim Is Changing The Franchising Landscape
By empowering franchisees, Aziz Hashim and NRD Capital are rewriting multiunit and multi-brand ownership. by: Megan Ferringer 04/15/2016
When Isaac Singer created a business model to speed up the production and distribution of his patented, widely-used sewing machines in the early 1850s, the world was first introduced to the newfound concept of franchising. By the late 1930s, with the advent of fast food restaurants, franchising began to pick up steam, and ever since, the number of franchised businesses steadily grew. Today, there are more than 800,000 franchise opportunities worldwide in the over $2 trillion industry.
Yet, after all these decades, it was only two years ago that the modern franchise world welcomed its first franchisee-sponsored and managed equity fund, NRD Capital. Boasting a seasoned team with more than 50 years of franchise experience—from single store operations to public company management—the company focuses on acquiring, positioning and growing small to medium-sized brands for accelerated success. In its first year, NRD Capital had already acquired two major franchises—first Frisch’s Restaurants Inc., and, most recently, Fuzzy’s Taco Shop.
Chances are, those familiar with the franchising world will recognize this franchisee fund’s Founder and Managing Partner—Aziz Hashim. And there is also a good chance that those people will be quick to say that thanks to Hashim, multi-brand and multi-unit franchise development as we know it is being rewritten.
“Aziz Hashim is the embodiment of a shifting balance of power over the last few years that puts many multi-unit operators on equal footing with, and in many cases several rungs above, the franchisor whose stores they buy and whose rules they follow,” wrote Beth Ewen, editor of the Franchise Times. “Hashim is a man in franchising to be reckoned with.”
For Hashim, it all started with the founding of NRD Holdings in 1996, when he opened his first KFC restaurant in Atlanta. He soon opened a Subway next door. Fast forward three years, and he had built up a 10-unit empire, which he quickly grew to more than 60 units. But it was never just about building volume—diversification was also important to Hashim, and he eventually invested in various concepts including Checkers & Rally’s, Popeye’s, Domino's, and more.
From there, things took off. As a leading multi-state, multi-brand and multi-national franchisee, Hashim rapidly ascended as one of the top 20 franchise operators in the U.S. By 2014, Nation’s Restaurant News named him one of the “50 Most Powerful Leaders” in the foodservice industry. Hashim’s success was also noticed by the entire franchise industry—a sentiment highlighted by his recent appointment as the 2016 chairman of the International Franchise Association.
As a well-respected leader among his peers, Hashim is also keen to share what he has learned over his 21 years in franchising—and just about everyone is eager to listen.
“There’s a point where you have to make decisions about the way forward. I have a passion for people on the same path that I was on. My goal now is to help others,” Hashim said. 1851 Franchise spoke with Hashim to hear his insights on multi-unit franchising and his advice for single-unit owners who might want to follow in his footsteps.
1851: How did your journey into multi-unit, multi-brand ownership begin?
Hashim: Very early on, I was interested in diversification. I was privileged to have access to some really smart people early on in my life, and I had a lot of mentoring into the aspects of how to de-risk your business. To do that, you adhere to the old adage of not putting all your eggs into one basket. In franchising, I learned that it’s important to spread your investment across multiple brands, so that if something were to happen—if something were to go wrong with one brand—you’ll at least be able to fall back on another brand. From bad press to a supply chain problem, you never know what can happen. Whatever the case, I wanted to spread my risk out a little bit. I didn’t want all my assets and hard-earned efforts to go into a single brand, and the best way to do that was to dive into multi-brand ownership.
1851: What are some of the biggest barriers that you’ve experienced in multi-unit and multibrand ownership?
Hashim: It’s a full-time job moving forward to multi-brand ownership. You don’t want to be overly burdened. Franchisees need to ask themselves if they’re prepared to grow. If the answer is “yes,” then they need to be prepared to put their trust and confidence in other people to make decisions for them. That’s often the most difficult part, because as entrepreneurs, we’re naturally prone to be micro-managers.
That was hard for me. I would get very frustrated that the operations weren’t exactly how they would have been if I were at the helm every day. I had to learn to get over that. Identifying the right talent isn’t easy or simple—but it’s imperative. Hire talent you believe in, and then step aside and let them do the job.
1851: How would a franchisee know when they’re ready to take the next step into multi-unit ownership?
Hashim: I made that leap very early, starting with my second store. I started my career by opening stores in downtown Atlanta, so they were very close and it allowed me to go into multibranding a little easier. I could simply walk from one store to another. That was 25 years ago. Today, that’s much less common. Franchisees are often concerned about moving from Brand A to Brand B before having the right foundation in place. I could watch over all of my stores because they were close to each other, but in reality, multi-unit franchisees will have locations scattered miles and miles apart. They won’t be able do everything themselves. The problem is, people dive into this point before they even learn to swim.
I would advise that people have a little bit of critical mass in one brand before leaping into another—multi-unit franchisees need experience before moving on to brand two. At the minimum, get to five units of one brand. Strengthen your foundation before venturing forward.
1851: People often say that you set the standard for multi-unit and multi-brand franchisees. In what ways do you feel you’ve redefined this type of ownership?
Hashim: There are a few ways. First, I focus on the whole notion of how to incentivize management—to create the feeling of ownership within the ranks. Create an incentive structure to allow people to participate in your upside. Franchisees don’t mind giving bonuses, but they’re not always willing to give a piece of the pie. Highly-talented people deserve a true stake in the business, and if they don’t get it, they’ll likely go somewhere else. Recognize and appreciate the value they create. It’s about generosity. It’s about being a good business person. When you truly embody that type of incentive, what you give, you will get back far more in loyalty.
Second, it’s about shifting the balance between the franchisee and the franchisor. It’s not good when the brand has an upper-hand, making the franchisee feel subservient. There needs to be a spirit of partnership. I’ve always wondered why in the world of franchising, franchisors are so reluctant to take advice from franchisees. How many board of directors within a brand include franchisees? Almost none. I find it fascinating. You’re in the business of franchising, and there’s a franchisee out there who owns 200 units, and you don’t think you can learn anything from that guy and help your brand? For some reason, franchisors are reluctant to accept the sophistication of franchisees. That’s why I created NRD Capital—it’s an attempt to pull multi-unit franchisees together and use their horsepower to get into a higher-return business, which is brand ownership.
1851: What advice would you have for single-unit franchisees interested in making the leap into multi-brand or multi-unit ownership?
Hashim: Do a self-examination as to why they want to do this in the first place. What do they want to achieve? It’s so important to have clarity, because it’s not just about growing the amount of units you own. Too often, people will see other owners expanding, and they simply think it’s the thing to do. And unfortunately, when this happens, I see multi-unit franchisees that are not happy. Suddenly they have 20 units, they’re overburdened and they’re losing money. When I ask them why they did this in the first place, their answer is simple: “Because the opportunity was there.” If you don’t have a clear vision, multi-unit ownership isn’t for you.
Once they have that clarity, you have to realize that expansion comes at a cost. You don’t just decide to go to multi-brand or multi-unit—you need to invest in your infrastructure to grow. In the short run, you make less. You’ll have to be ready for that reduction in income while your multi-brand takes off and you solidify and strengthen your system. But people don’t often want to take that reduction in order to grow, and they end up treading water. But when you take the time to truly invest in the dream team—the right advisors, the right lawyer or the right accountant—you’re protecting yourself and you’re protecting what you have.
1851: Looking toward the future, what are some of your main goals as the chairman of the International Franchise Association?
Hashim: My focus by far is on the most immediate problem—our business model is under attack. The biggest reason behind that is due to a lack of understanding of the model, and the distrust surrounding the model. If you have a major brand associated with the building you work in, somehow there’s this false idea that that franchisor controls everything. Even our own employees don’t understand who they work for—they work for the franchisee, not the brand. That educational gap is huge. My goal is for the IFA to create a system of tools so that people can start educating the rest of the world on what the business model is. It’s about creating the right respect for our business model. It’s truly helping to make the American Dream possible. We have to do a better job at getting that story and that message across. Everyone in franchising has to become an ambassador for the franchising business model as well as their own brands.
http://.1851franchise.com Page 4/4
કેવી રીતે અઝીઝ હાશિમ ફ્રેન્ચાઇઝીંગ લેન્ડસ્કેપ બદલવાનું છે
ફ્રેન્ચાઇઝને સશક્તિકરણ કરીને, અઝીઝ હાશિમ અને એનઆરડી કેપિટલ બહુરાષ્ટ્રીય અને મલ્ટી-બ્રાન્ડની માલિકીનું પુનર્લેખન કરી રહ્યાં છે. દ્વારા: મેગન ફેરીરિંગર 04/15/2016
1850 ના દાયકાના પ્રારંભમાં ઇસાક સિંગેરે તેમના પેટન્ટ, વ્યાપક ઉપયોગમાં લેવાતી સીવણ મશીનોનું ઉત્પાદન અને વિતરણ વધારવા માટે એક બિઝનેસ મોડેલ બનાવ્યું હતું, ત્યારે વિશ્વને પ્રથમ ફ્રેન્ચાઈઝીંગના નવા ખ્યાલની રજૂઆત કરવામાં આવી હતી. 1930 ના દાયકાના અંત સુધીમાં, ફાસ્ટ ફૂડ રેસ્ટોરાંના આગમન સાથે, ફ્રેન્ચાઇઝીંગ વરાળ લેવાનું શરૂ કર્યું, અને ત્યારથી અત્યાર સુધી, ફ્રેન્ચાઇઝીંગ વ્યવસાયોની સંખ્યા સતત વધતી જતી હતી. આજે, વિશ્વભરમાં $ 2 ટ્રિલિયનથી વધુ ઉદ્યોગમાં 800,000 થી વધુ ફ્રેન્ચાઇઝની તકો છે
તેમ છતાં, આ બધા દાયકાઓ પછી, માત્ર બે વર્ષ પહેલાં આધુનિક ફ્રેન્ચાઇઝ વિશ્વએ તેની પ્રથમ ફ્રેન્ચાઇઝ-પ્રાયોજિત અને સંચાલિત ઇક્વિટી ફંડ, એનઆરડી કેપિટલનું સ્વાગત કર્યું હતું. 50 વર્ષથી વધુ ફ્રેન્ચાઇઝ અનુભવ સાથે એક ટીમની કામગીરીનો અનુભવ કરવો - સિંગલ સ્ટોર્સ ઓપરેશન્સથી જાહેર કંપની મેનેજમેન્ટ - કંપનીએ હસ્તાંતરણ, સ્થિતિ અને નાનાથી મધ્યમ કદના બ્રાન્ડ્સને ઝડપી સફળતા માટે વધારીને પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કર્યું છે. તેના પ્રથમ વર્ષમાં, એનઆરડી કેપિટલ પહેલાથી જ બે મુખ્ય ફ્રેન્ચાઇઝીઓ હસ્તગત કરી હતી- પ્રથમ ફ્રિશ્સ રેસ્ટોરાં ઇન્ક, અને, તાજેતરમાં, ફઝીની ટાકો શોપ.
સંભવ છે, ફ્રેન્ચાઇઝીંગ વિશ્વ સાથે પરિચિત લોકો આ ફ્રેન્ચાઇઝ ફંડના સ્થાપક અને મેનેજિંગ પાર્ટનર-અઝીઝ હાશિમને ઓળખશે. અને તે પણ સારી તક છે કે તે લોકો કહેશે કે હાશિમ, મલ્ટિ-બ્રાન્ડ અને મલ્ટી-યુનિટ ફ્રેન્ચાઇઝના વિકાસ માટે આભાર ઝડપી હશે કારણ કે આપણે જાણીએ છીએ કે તેને ફરીથી લખવામાં આવી રહ્યું છે.
"અઝીઝ હાશિમ છેલ્લા કેટલાક વર્ષોથી સત્તાના સ્થાનાંતરણના સંતુલનનું મૂર્ત સ્વરૂપ છે જે ઘણા મલ્ટી-યુનિટ ઓપરેટરોને સમાન પગલાઓ પર મૂકે છે, અને ઘણા કિસ્સાઓમાં ઉપરના ઘણા પગલાંઓ, ફ્રેન્ચાઇઝર જેની દુકાન તેઓ ખરીદી કરે છે અને જેના નિયમો તેઓ અનુસરે છે," બેથે ઇવેન, ફ્રેન્ચાઇઝ ટાઈમ્સના સંપાદક લખ્યું. "હાશિમ એ મર્ચન્ટિંગમાં એક માણસ છે જેની ગણતરી કરવી."
હાશિમ માટે, તે તમામ 1996 માં એનઆરડી હોલ્ડિંગ્સની સ્થાપનાથી શરૂ થઈ, જ્યારે તેમણે એટલાન્ટામાં તેમની પ્રથમ કેએફસી રેસ્ટોરન્ટ ખોલ્યું. તેમણે તરત જ એક સબવે આગળના બારણું ખોલ્યું. ફાસ્ટ ફોરવર્ડ ત્રણ વર્ષ, અને તેમણે 10 એકમના સામ્રાજ્યનું નિર્માણ કર્યું હતું, જે ઝડપથી 60 થી વધુ એકમોમાં ઝડપથી વધારો થયો હતો. પરંતુ તે માત્ર વોલ્યુમ બનાવવા વિશે જ નહોતું-વૈવિધ્યકરણ હોશિમ માટે પણ મહત્વનું હતું, અને અંતે તેણે ચેકર્સ અને રેલી, પોપાય, ડોમિનોઝ અને વધુ સહિતના વિવિધ વિભાવનાઓમાં રોકાણ કર્યું.
ત્યાંથી, વસ્તુઓ બંધ લીધો અગ્રણી મલ્ટિ-સ્ટેટ, મલ્ટિ-બ્રાન્ડ અને મલ્ટિ-નેશનલ ફ્રેન્ચાઇઝી તરીકે, હાશિમ અમેરિકામાં 2014 માં યુ.એસ.માં ટોચની 20 ફ્રેન્ચાઇઝી ઓપરેટર્સ પૈકી એક તરીકે ચઢ્યો હતો, નેશનની રેસ્ટોરન્ટ ન્યૂઝે તેમને ખાદ્ય પદાર્થોમાં "50 સૌથી વધુ શક્તિશાળી નેતાઓ" તરીકે નામ આપ્યું હતું. ઉદ્યોગ. હાશિમની સફળતા પણ સમગ્ર ફ્રેન્ચાઇઝ ઉદ્યોગ દ્વારા નોંધવામાં આવી હતી - ઇન્ટરનેશનલ ફ્રેન્ચાઇઝ એસોસિએશનના 2016 ના અધ્યક્ષ તરીકે તેમની તાજેતરના નિમણૂક દ્વારા પ્રકાશિત એક સેન્ટિમેન્ટ.
તેમના સાથીદારોમાં એક સારા આદરણીય નેતા તરીકે, હાશિમ ફ્રેન્ચાઇઝીંગમાં તેમના 21 વર્ષથી જે શીખ્યા છે તે શેર કરવા માટે પણ આતુર છે - અને લગભગ બધા જ સાંભળવા આતુર છે.
"એક બિંદુ છે કે જ્યાં તમારે આગળ આગળ કેવી રીતે નિર્ણયો લેવા પડશે. મારી પાસે એ જ માર્ગ પરના લોકો માટે ઉત્કટ છે જે હું હતો. મારો ધ્યેય હવે અન્ય લોકોને મદદ કરવાનો છે, "હાશિમ જણાવ્યું હતું. 1851 ફ્રેન્ચાઈઝે હાશિમ સાથે મલ્ટી-યુનિટે ફ્રેન્ચાઇઝીંગ પરની તેમની આંતરદૃષ્ટિ અને સિંગલ-યુનિટ માલિકો માટે તેમની સલાહ સાંભળવા સાથે વાત કરી હતી જે તેમના પગલામાં અનુસરવા માગતા હતા.
1851: મલ્ટી-યુનિટમાં મલ્ટિ-યુનિટમાં તમારી સફર કેવી રીતે શરૂ થઈ?
હાશિમ: ખૂબ શરૂઆતમાં, મને વૈવિધ્યકરણમાં રસ હતો. મારા જીવનમાં શરૂઆતમાં કેટલાક ખરેખર સ્માર્ટ લોકોની ઍક્સેસ હોવાનું મને વિશેષાધિકૃત કરવામાં આવ્યું હતું, અને મને તમારા વ્યવસાયને જોખમમાં નાખવા માટેના પાસાઓમાં ઘણું માર્ગદર્શન મળ્યું હતું. તે કરવા માટે, તમે તમારા બધા ઇંડાને એક બાસ્કેટમાં મૂકતા ન હોવાના જૂના કહેવતનું પાલન કરો છો. ફ્રેન્ચાઇઝીંગમાં, મને જાણવા મળ્યું કે બહુવિધ બ્રાન્ડ્સમાં તમારા રોકાણને ફેલાવવાનું મહત્વનું છે, જેથી જો કંઈક થવું હોય તો - જો એક બ્રાન્ડમાં કંઈક ખોટું થવું હોય તો - તમે ઓછામાં ઓછા બીજા બ્રાન્ડ પર પાછા આવવા સક્ષમ થશો. ખરાબ દબાવોથી સપ્લાય ચેઇનની સમસ્યાનો, તમને કયારે ખબર નથી કે શું થઈ શકે છે. ગમે તે કેસ, હું મારો જોખમ થોડુંક બહાર ફેલાવવા માંગતો હતો. હું મારી બધી સંપત્તિઓ અને હાર્ડ-કમાણીના પ્રયત્નોને એક જ બ્રાન્ડમાં જવા માગતી નથી, અને તે કરવા માટેનો શ્રેષ્ઠ માર્ગ મલ્ટિ-બ્રાન્ડની માલિકીમાં ડાઇવ કરવાનો હતો
1851: મલ્ટી યુનિટ અને મલ્ટિબૅન્ડ અને માલિકીમાં તમે જે સૌથી મોટા અવરોધોનો અનુભવ કર્યો છે તે શું છે?
હાશિમ: મલ્ટિ-બ્રાન્ડની માલિકીમાં આગળ વધવું એ સંપૂર્ણ સમયનું કામ છે. તમે વધારે પડતા બોજો બાંધી ન શકો. ફ્રેન્ચાઇઝીઓએ પોતાને પૂછવું જોઈએ કે તે વધવા માટે તૈયાર છે. જો જવાબ "હા," તો પછી તેમના માટે તેમના નિર્ણયો લેવા માટે તેમના વિશ્વાસ અને ભરોસા મૂકવા માટે તૈયાર રહેવાની જરૂર છે. તે ઘણીવાર સૌથી મુશ્કેલ ભાગ છે, કારણ કે સાહસિકો તરીકે, અમે કુદરતી રીતે માઇક્રો મેનેજર્સ બનવાની સંભાવના છે. તે મારા માટે મુશ્કેલ હતું હું ખૂબ નિરાશ થઈશ કે ઓપરેશન તે બરાબર ન હોત તો હું કેવી રીતે દરરોજ સુકાન પર હોત. મને તે ઉપર જવાનું શીખવું પડ્યું. યોગ્ય પ્રતિભા ઓળખવા સરળ અથવા સરળ નથી- પરંતુ તે હિતાવહ છે. તમે વિશ્વાસ કરો છો તે પ્રતિભાને હાયર કરો, અને પછી એકાંતે પગલું રાખો અને તેમને નોકરી કરો.
1851: મલ્ટી-યુનિટની માલિકીમાં આગળના પગલાં લેવા માટે તૈયાર થઈ જાય તે રીતે ફ્રેન્ચાઇઝ કેવી રીતે જાણી શકશે?
હાશિમ: મેં મારા બીજા સ્ટોરથી શરૂ થતાં તે કૂદકો ખૂબ શરૂઆતમાં કરી હતી. મેં ડાઉનટાઉન એટલાન્ટામાં સ્ટોર્સ ખોલીને મારી કારકિર્દી શરૂ કરી દીધી હતી, તેથી તેઓ ખૂબ જ નજીક હતા અને મને થોડો સરળ મલ્ટીબ્રંડિંગ કરવા જવાની મંજૂરી આપી. હું ફક્ત એક સ્ટોરમાંથી બીજા પર જઇ શકું તે 25 વર્ષ પહેલાં હતું આજે, તે ઘણી ઓછી સામાન્ય છે ફ્રેન્ચાઇઝીસને સ્થાનમાં યોગ્ય પાયો હોવાના સમયે બ્રાન્ડ એથી બ્રાંડ બી ખસેડવા અંગે ઘણી વાર ચિંતા થાય છે. હું મારા તમામ સ્ટોર્સને જોઈ શકતો હતો કારણ કે તેઓ એકબીજાની નજીક હતા, પરંતુ વાસ્તવમાં, મલ્ટી-યુનિટ ફ્રેન્ચાઇઝીમાં સ્થાનો વેરવિખેર માઈલ્સ અને માઇલ સિવાય હશે. તેઓ પોતે બધું જ કરી શકતા નથી. સમસ્યા એ છે કે, લોકો તરીને શીખતા પહેલાં આ બિંદુએ લોકો ડૂબી જાય છે. હું સલાહ આપું છું કે એક બ્રાન્ડમાં લોકોની થોડી જટિલ જટિલતા હોય છે, તે પહેલાં અન્ય બે મલ્ટિ-યુનિટ ફ્રેન્ચાઇઝીઓને કૂદકો મારવા પહેલાં બે બ્રાન્ડ પર જવાનો અનુભવ હોવો જરૂરી છે. ન્યૂનતમ સમયે, એક બ્રાંડનાં પાંચ એકમો મેળવો. આગળ સાહસ શરૂ કરતા પહેલાં તમારી પાયો મજબૂત બનાવો.
1851: લોકો વારંવાર કહે છે કે તમે મલ્ટિ-યુનિટ અને મલ્ટિ-બ્રાન્ડ ફ્રેન્ચાઇઝીસ માટે સ્ટાન્ડર્ડ સેટ કરો છો. તમને આ પ્રકારની માલિકીનું પુનઃવ્યાખ્યાયિત કર્યું છે તેવું તમે કઈ રીતે માનો છો?
હાશિમ: કેટલાક રસ્તાઓ છે પ્રથમ, હું મેનેજમેન્ટને પ્રોત્સાહન કેવી રીતે પૂરું પાડવું તેની સંપૂર્ણ કલ્પના પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરું છું- રેન્ક્સની અંદર માલિકીની લાગણી ઊભી કરવા માટે. લોકોને તમારા ઊલટું ભાગ લેવા માટે પરવાનગી આપવા માટે પ્રોત્સાહન માળખું બનાવો ફ્રેન્ચાઇઝીસ બોનસ આપવાનું વાંધો નથી, પરંતુ તેઓ હંમેશા પાઇનો ટુકડો આપવા તૈયાર નથી. અત્યંત પ્રતિભાશાળી લોકો વ્યવસાયમાં સાચું હિસ્સો ધરાવે છે, અને જો તે ન મળે, તો તેઓ સંભવત: બીજે ક્યાંય જાય છે. ઓળખી કાઢો અને તેઓની કિંમતની પ્રશંસા કરો. તે ઉદારતા વિશે છે તે એક સારો વ્યવસાયી વ્યક્તિ હોવાનો છે જયારે તમે ખરેખર તે પ્રકારના પ્રોત્સાહનનો સમાવેશ કરો છો, ત્યારે તમે શું આપો છો, તમે વધુ વફાદારીમાં પાછા મેળવી શકો છો. બીજું, તે ફ્રેન્ચાઇઝ અને ફ્રેન્ચાઇઝર વચ્ચેનો સંતુલન બદલવાનો છે. જ્યારે બ્રાન્ડની ઉપલા હાથ હોય ત્યારે તે સારું નથી, જેનાથી ફ્રેન્ચાઇઝી સહાયભૂત લાગે છે. ભાગીદારીની ભાવના હોવી જોઈએ. હું હંમેશા વિચાર્યું છે કે શા માટે ફ્રેન્ચાઇઝીંગની દુનિયામાં ફ્રેન્ચાઇઝીસથી સલાહ લેવા માટે ફ્રાન્સીઝર્સ અનિચ્છા છે. બ્રાંડની અંદર કેટલી બોર્ડ ઓફ ડિરેક્ટર્સનો સમાવેશ થાય છે? લગભગ કોઈ નહીં મને તે રસપ્રદ લાગે છે તમે ફ્રેન્ચાઇઝીંગના વ્યવસાયમાં છો, અને ત્યાં એક ફ્રેન્ચાઇઝી છે જે 200 એકમો ધરાવે છે, અને તમે નથી માનતા કે તમે તે વ્યક્તિથી કંઈપણ શીખી શકો છો અને તમારી બ્રાન્ડની મદદ કરી શકો છો? કેટલાક કારણોસર, ફ્રેન્ચાઇઝીસ ફ્રેન્ચાઇઝીઓના અભિજાત્યપણુ સ્વીકારવા માટે અનિચ્છા છે. એટલા માટે મેં એનઆરડી કેપિટલનું નિર્માણ કર્યું- તે એકસાથે મલ્ટી-યુનિટ ફ્રેન્ચાઇઝીઓને એકસાથે ખેંચી લેવાનો અને ઉચ્ચતર વળતર બિઝનેસ મેળવવા માટે તેમના હોર્સપાવરનો ઉપયોગ કરવાનો પ્રયાસ કરે છે, જે બ્રાન્ડની માલિકી છે.
1851: મલ્ટિ-બ્રાન્ડ અથવા મલ્ટિ-યુનિટની માલિકીમાં લીપ બનાવવા માટે રસ ધરાવતી એક-એકમ ફ્રેન્ચાઇઝી માટે તમારી પાસે શું સલાહ છે?
હાશિમ: સ્વયં-પરીક્ષા કરો કે શા માટે તેઓ આને પ્રથમ સ્થાનમાં કરવા માગે છે. તેઓ શું પ્રાપ્ત કરવા માંગો છો? સ્પષ્ટતા હોવી તે ખૂબ જ મહત્વપૂર્ણ છે, કારણ કે તે ફક્ત તમારી માલિકીના એકમોની સંખ્યાને વધારીને લેવાની નથી. ઘણી વાર, લોકો અન્ય માલિકોને વિસ્તરણ જોશે, અને તેઓ માત્ર એમ વિચારે છે કે તે કરવું છે. અને કમનસીબે, જ્યારે આવું થાય છે, ત્યારે મને બહુ-એકમ ફ્રેન્ચાઇઝીસ દેખાય છે જે ખુશ નથી. અચાનક તેઓ 20 એકમો ધરાવે છે, તેઓ વધારે પડતો ખર્ચ કરે છે અને તેઓ પૈસા ગુમાવે છે. જ્યારે હું તેમને પૂછું કે શા માટે તેઓએ આ પ્રથમ સ્થાને કર્યું, તેમનું જવાબ સરળ છે: "કારણ કે ત્યાં તક હતી." જો તમારી પાસે સ્પષ્ટ દ્રષ્ટિકોણ ન હોય, તો બહુ-એકમ માલિકી તમારા માટે નથી. એકવાર તેમની પાસે સ્પષ્ટતા હોય, તો તમને ખ્યાલ આવે છે કે વિસ્તરણ ખર્ચ પર આવે છે. તમે મલ્ટિ-બ્રાન્ડ અથવા મલ્ટિ-યુનિટમાં જવાનું નક્કી કરશો નહીં - તમારે તમારા ઇન્ફ્રાસ્ટ્રક્ચરમાં રોકાણ કરવાની જરૂર છે. ટૂંકા ગાળે, તમે ઓછી કરો છો તમારી મલ્ટિ-બ્રાંડ બંધ થઈ જાય છે અને તમે તમારી સિસ્ટમને મજબૂત અને મજબૂત બનાવી શકો છો ત્યારે તમારે તે આવકમાં ઘટાડો માટે તૈયાર થવું પડશે. પરંતુ લોકો ઘણીવાર તે ઘટાડવા માટે ક્રમમાં વધારો કરવા નથી માગતા, અને તેઓ પાણી ચાલતું અંત. પરંતુ જ્યારે તમે ખરેખર સ્વપ્ન ટીમમાં રોકાણ કરો છો - જ્યારે યોગ્ય સલાહકાર, યોગ્ય વકીલ અથવા જમણા હિસાબ -તમે તમારી જાતને સુરક્ષિત કરી રહ્યાં છો અને તમે તમારી પાસે શું છે તેનું રક્ષણ કરી રહ્યાં છો.
1851: ભવિષ્યમાં જોઈએ છીએ, ઇન્ટરનેશનલ ફ્રેન્ચાઇઝ એસોસિએશનના ચેરમેન તરીકે તમારા કેટલાક મુખ્ય ધ્યેયો શું છે?
હાશિમ: મારું ધ્યાન અત્યાર સુધીમાં સૌથી વધુ તાત્કાલિક સમસ્યા છે- અમારું વ્યાપાર મોડેલ હુમલો હેઠળ છે. તેના પાછળનું સૌથી મોટું કારણ એ છે કે આ મોડેલની સમજના અભાવને કારણે, અને મોડેલની આજુબાજુની અનિશ્ચિતતા. જો તમારી પાસે બિલ્ડિંગ સાથે સંકળાયેલ એક મુખ્ય બ્રાન્ડ છે, તો તમે કોઈ રીતે એવી ખોટી ધારણા ધરાવી શકો છો કે ફ્રેન્ચાઇઝર બધું જ નિયંત્રિત કરે છે. અમારા પોતાના કર્મચારીઓ પણ સમજી શકતા નથી કે તેઓ કોણ કામ કરે છે - તેઓ ફ્રેન્ચાઇઝી માટે કામ કરે છે, બ્રાન્ડ નહીં. તે શૈક્ષણિક તફાવત વિશાળ છે મારો ધ્યેય આઇએફએ માટે સાધનોની વ્યવસ્થા બનાવવા માટે છે જેથી લોકો બાકીના વિશ્વને વ્યવસાયનું મોડલ શું છે તે શીખવા માટે શરૂ કરી શકે. તે અમારા બિઝનેસ મોડેલ માટે યોગ્ય માન બનાવવા વિશે છે. તે ખરેખર અમેરિકન ડ્રીમ શક્ય બનાવવા માટે મદદ કરે છે. અમે તે વાર્તા અને તે સંદેશો સમગ્ર મેળવવામાં વધુ સારી નોકરી કરવાની જરૂર છે. ફ્રેન્ચાઇઝિંગમાં દરેકને ફ્રેન્ચાઇઝીંગ બિઝનેસ મોડલ તેમજ પોતાના બ્રાન્ડ્સ માટે એમ્બેસેડર બનવું પડશે.
